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文 | C2CC新传媒
中国美妆零售市场正经历深刻重构。
据尼尔森IQ发布的《2025中国美业全景报告》数据，截至2025年中国美业线上营收近八成；线下则呈现两极分化——一边是传统百货专柜的式微，另一边是话梅、调色师等新型集合店的崛起。在这一变局中，曾经的高端美妆零售巨头丝芙兰，迎来了入华20年来的至暗时刻。
2020年至2021年，丝芙兰中国营收从92.64亿元攀升至108.77亿元的历史高点，净利润维持在4.3亿元左右。但据高盛研究数据显示，2021至2024年，中国高端美妆市场规模缩水214亿元，受多重因素影响，丝芙兰中国自2022年以来累计亏损已超10亿元，更有近30个品牌相继退出。
这家入华20年的美妆零售巨头，究竟如何走出困局？
四年亏损探因，谁动了丝芙兰的“蛋糕”？
C2CC传媒X新妆通过梳理丝芙兰发展史不难发现，其在中国市场的成功，建立在“独家+渠道覆盖+BA体系”三条坚实的护城河之上。
自2005年进入中国以来，丝芙兰凭借LVMH集团的全球资源，构建了庞大的独家品牌阵营。从蔚蓝之美（WEI）这样独家合作十余年的常青树，到奥杰尼（ALGENIST）、彼得罗夫、雅诗敦、伊诗贝格等一众品牌，涵盖了护肤、彩妆、香水等多个品类，巅峰时期独家产品贡献了门店三到四成的销售额。
2023年，丝芙兰在中国已拥有超过300家门店，覆盖全国89个城市。更重要的是，丝芙兰是高端美妆行业中首家实现全渠道打通的零售企业，既有官网、APP、微信小程序、京东和天猫的旗舰店等9大平台的全网电商矩阵。
同时，丝芙兰对一线销售人员的培训投入不菲，从产品知识到服务礼仪，构建了一套标准化的服务体系。然而，这套体系在后来的执行中逐渐变形，成为消费者诟病的“尾随式导购”。
回到开篇，2021年之所以成为丝芙兰中国业绩的“分水岭”，此后连续亏损的背后，是多股力量的叠加冲击。
1、国际品牌渠道重构：从“独家”到“多栖”
随着电商渠道的成熟，国际品牌不再甘于被单一渠道绑定。
2024年醉象进入中国市场时，虽将线下首发交给了丝芙兰，但同步开设了天猫官方旗舰店。OLAPLEX、The Ordinary等品牌亦是如此，The Ordinary入驻丝芙兰的同期也登陆了小红书并开启直播。甚至LVMH旗下的迪奥、娇兰，它们也逐渐将重心转向品牌直营店和官网电商，丝芙兰从“独家”沦为“可选项”。
2、新型集合店崛起：用“无压力”购物俘获年轻人
以话梅、调色师、KKV为代表的新型美妆集合店，正在用另一种方式瓜分丝芙兰的客群。
这些新物种摒弃了丝芙兰式的“贴身跟随”，迎合了年轻一代对自由、无压力购物体验的偏好。同时，通过高颜值门店+海量平价SKU+大牌小样的组合，既保证了社交属性下的流量入口，又维持了性价比优势。
3、海南离岛免税政策松绑：价格优势的“降维打击”
去年年底，海南离岛免税政策持续松绑，显著降低了高端美妆等商品的购买成本，免税渠道的价格优势持续放大。对于价格敏感型消费者而言，选择免税渠道成为理性消费决策，对丝芙兰等传统渠道形成价格分流效应。
4、跨国公司的战略时差：反应迟缓的代价
丝芙兰在中国市场的困境，某种程度上是“战略时差”的产物。
作为LVMH集团旗下品牌，丝芙兰的决策链条需要经过亚太层级的汇报，导致对本土市场变化的反应明显滞后。海外热款如Kat Von D、Fenty Beauty、Rare Beauty、Kylie Cosmetics迟迟未进入中国，而The Ordinary的引入也被市场质疑“现在才来？”。
更典型的案例，是匈牙利品牌Omorovicza，其拳头产品皇后水在丝芙兰断货近一年，消费者只能转战海外旗舰店或代购。这种供应链和决策效率的短板，在快节奏的中国美妆市场显得尤为致命。
丝芙兰的反击、改变与困境
业绩承压之下，丝芙兰中国的高管层经历剧烈动荡。
2024年1月，任职五年的前大中华区总经理陈冰离职，由亚洲区总裁Alia Gogi暂管。4月，丁霞接任，这位曾在耐克和京东时尚任职的新掌舵人，被寄予扭转颓势的厚望。
但不到一年，2025年3月，丝芙兰全球CEO Guillaume Motte直接接手中国业务，丁霞的汇报线随之调整。同期，大中华区首席运营官周影衍退休、市场副总裁程佩珩、零售副总裁朱超然等多位核心高管相继离职。
一年之内三度换帅，战略执行的连续性虽备受考验，但也可以看出丝芙兰中国面对多重夹击，并非坐以待毙。
在品牌布局方面，丝芙兰中国积极实行“引进来”战略。
一是继续引进国际小众品牌，如2024年推出的“Next Big Thing”计划，引入GROWN ALCHEMIST等海外新锐。二是拥抱国产美妆品牌，2022年丝芙兰中国启动“中国品牌发光计划”，宣称三年内扶持5个本土高端美妆品牌成为销量过亿的代表，毛戈平·光韵、玛丽黛佳、相宜本草唐等11个品牌相继入驻。
如今，这11个品牌中，瑜幂全平台销声匿迹，相宜本草唐、oleva+、两两、beauty junko都已撤出丝芙兰。
2025年下半年，BABI、酵色、恋火等国货彩妆批量入驻丝芙兰，意图将线上验证过的爆款快速引入线下，拓宽品牌边界。
在门店布局上，丝芙兰开始向三四线城市渗透。从宜昌、临沂、九江到赣州、扬州、江门，丝芙兰已进驻中国超过100个城市，试图在低线城市寻找增量空间。这与过去偏爱高线城市核心商圈的策略形成鲜明对比。
然而，上述改变并未真正解决核心问题——丝芙兰的渠道独家性正在持续贬值，消费者难免发出质疑：“为何要去丝芙兰买这些品牌？”
他山之石，国际美妆连锁的参考样本
事实上，丝芙兰的困境并非孤例，其他国际美妆连锁品牌在中国的沉浮，提供了有价值的参照。
1、Olive Young：效率与选品的新范式
与丝芙兰依赖长期独家协议不同，Olive Young的“独家”更偏向阶段性首发与优先分发——新品先在自有渠道上线，数周内获得完整曝光资源，完成首轮放量后迅速进入电商或海外渠道。这种机制确保了货架始终有新鲜产品，契合韩国本土极快的潮流周期。
今年1月，丝芙兰宣布与Olive Young达成合作，将在门店设置专属区域引入其高人气产品。这一史无前例的“渠道联手”，既是丝芙兰对自身选品能力的补强，也侧面印证了Olive Young模式的吸引力，既然独家“走不通”，不如建立更灵活、更高效的上新机制。
2、Ulta Beauty：打造“全客群美妆生态”
Ulta Beauty走出了一条与丝芙兰截然不同的道路。核心策略体现在三个方面：
产品矩阵“高低端兼顾”：同时提供香奈儿、迪奥等奢侈品牌和e.l.f.、NYX等高性价比品牌，彩妆、护肤、香水品类均衡发展；
独家品牌“共创共生”：与名人共创品牌、引进新兴理念品牌、发展自有品牌Ulta Beauty Collection；
会员体系“高粘性”：Ultamate Rewards活跃会员超4300万，贡献95%以上销售额。
对丝芙兰的启示在于，与其死守“纯高端”定位，不如构建更包容的客群覆盖。
3、屈臣氏：门店运营转型突围
屈臣氏中国连续六年利润下滑，2025年息税前利润同比下滑263%，但积极通过数字化战略寻求破局。（相关阅读：全球狂飙，中国拖后腿？“现金牛”屈臣氏，为何守不住内地江山？）
具体体现在，其在O+O数字化领域的融合。门店与小程序、企业微信、社群等触点贯通，消费者可线上下单到店自提，或店内扫码购买门店未陈列的SKU。
同时积极布局即时零售，依托门店网络推出“闪电送”，核心城区30分钟送达，门店成为前置仓、体验店、服务中心的复合体。还计划在2026年升级超1500家门店，强化沉浸式体验，增加互动装置，店员转型为“健康美容顾问”。
写在最后：
好消息是，丝芙兰在国际市场仍保持扩张态势，积极布局东南亚，并通过设立新子公司进军比利时高端美妆零售市场。截至2025年，丝芙兰全球门店已突破3000家。
但对丝芙兰中国来说，这是一条充满不确定性的转型之路。新锐爆款的生命周期能撑多久？平价国货与高端定位的冲突如何调和？当“独家”不再，消费者的到店理由是什么？这些问题，丝芙兰仍在摸索答案。
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